Imaginaos la escena. Estáis haciendo la compra en un supermercado, os disponéis a pagar por vuestras compras, pero al acercaros con el carrito a la caja registradora, descubrís que hay una cola kilométrica. Mientras esperáis, no dejáis de escudriñar obsesivamente los movimientos del cajero, que se limita a pasar los productos por el escáner a un ritmo regular, ausente, irritantemente lento (para nosotros).
En esos momentos os gustaría gritar: oye, ¿podrías ir un poquito más rápido? Lo digo porque se te acumula la gente (aunque en el fondo querrías avisarle de una manera más contundente, sin recurrir necesariamente a la expresión verbal).
Pero lo que en apariencia nos podría parecer lento, injusto y denunciable (e incluso golpeable con un bate de béisbol), en realidad es mucho más lógico de lo que parece. ¿Acaso os creéis que los gerentes del supermercado no habrán estudiado detenidamente cómo hacer que sus cajeros y cajeras sean más rápidos y eficientes? ¿Que los patronos no tienen un acceso a archivos informatizados sobre la productividad de los cajeros de su establecimiento?
De hecho, el personal de caja de los supermercados acabó siendo un curioso conejillo de indias en un experimento económico llevado a cabo por Alexandre Mas y Enrico Moretti, que confirmó sus sospechas.
Ambos tomaron todos los archivos informatizados de los escáneres de las tiendas para seguir la pista de cada “bip”, de cada transacción realizada en 370 cajeros de 6 tiendas durante un período de 2 años.
Las estadísticas resultaron fascinantes. Porque se podía medir la productividad de cada cajero por segundo y observar cómo cambiaba ésta dependiendo de quién estaba trabajando al mismo tiempo en la línea de cajas.
Mas y Moretti querían averiguar si la gente trabajaba mejor cuando estaba rodeada de compañeros productivos. La respuesta es sí: cuando un trabajador veloz se sienta junto a ti, inmediatamente comienzas a escanear tus artículos más rápidamente. Y lo haces más porque no quieres que te acusen de vago que porque te haya inspirado su velocidad. Mas y Moretti lo saben porque observaron la forma en que están dispuestos los pasillos de las cajas de los supermercados: cada trabajador está mirando hacia la espalda de su compañero, mientras que su propia espalda es la que contempla otro compañero. Mas y Moretti descubrieron que los empleados de las cajas no se dan más prisa cuando miran a compañeros rápidos: eso no sería racional; sólo lo hacen cuando son sus compañeros rápidos quienes los están mirando a ellos.
Si estos datos estaban en posesión de los directivos de los establecimientos, ¿por qué no tomaban cartas en el asunto? ¿Por qué no intentaban que los trabajadores más rápidos vigilasen a los más lentos? ¿Por qué no pagaban un sueldo a los más rápidos para fomentar mayor rapidez en los más rezagados?
Simplemente, porque no funciona. A veces las cosas funcionan mejor cuando se organizan a sí mismas, controladas por las miles de variables de las interacciones sociales. Lo que descubrieron Mas y Moretti es lo que ya habían sufrido en sus carnes los empresarios: si no permitían que cada uno trabajara a su ritmo (aunque ello implicara que algunos fueran deliberadamente más vagos en su trabajo), el nivel de rendimiento caía en picado en términos generales.
Sí, habría menos colas, pero también más productos golpeados o mal escaneados, y empleados que racionalmente se negarían a perder tiempo lidiando con las dudas y quejas de los clientes. Así pues, la cadena de supermercados tenía información detallada en la que podía confiar pero que no deseaba incluirla directamente en un contrato. Esta es una situación corriente: el jefe sabe que Phil es vago, que Suzanne siempre se toma las horas que sean necesarias para terminar el trabajo, que Felicia es sonriente, pero lenta, y que Bob es un pervertido sexual. Los gerentes ciertamente querrán tener en cuenta este tipo de cosas cuando llegue el momento de efectuar la revisión del salario anual, pero tendrán suerte si logran trasladarlo a un contrato retribuido por unidad de obra. Y bien podría ser que los gerentes del supermercado hubieran utilizado los datos de los escáneres en el momento de decidir a quién ascender y a quién despedir; sólo que no lo habrían hecho de manera explícita.
Vía | La lógica oculta de la vida de Tim Hartford