¿Dónde se producirá el siguiente atentado terrorista?

Imaginad que le preguntamos a Sandro Rey dónde tendrá lugar el próximo atentado terrorista. Lo más probable es que responda con el mismo aplomo con el que desvela el número de la lotería (equivocándose) y, finalmente, nos colgaría el teléfono con lo de “bendiciones y buenas noches”.

Visto el resultado, decidimos consultar con las agencias de inteligencia. Éstas tienen pruebas de que al menos tres individuos a están a un tris de cometer un atentado terrorista en una ciudad estadounidense (por ejemplo, Boston. Los posibles objetivos son la iglesia episcopal St. Paul, el Harvard´s Center for World Religion, el rascacielos One Financial Plaza y el Banco de la Reserva Federal.

Las cámaras de seguridad de esos tres enclaves han registrado imágenes poco nítidas pero muy sugerentes de varios ciudadanos actuando de una forma sospechosa la semana anterior, a pesar de que ninguno ha podido ser identificado como terrorista.

Las agencias de inteligencia han interceptado correos electrónicos entre los sospechosos que incluyen palabras en código como “cangrejos” para explosivos y “polvo” para maniobra de distracción.

Hasta aquí los indicios Unos indicios que fueron presentados a 51 equipos de estudiantes universitarios durante un experimento organizado recientemente por la CIA en Harvard y liderado por Richard Hackman y Anita Woolley, psicólogos sociales, en colaboración con Margaret Gerbasi y Stephen Kosslyn. La intención era averiguar cuán eficaces eran las personas trabajando en equipo, tal y como explica Peter Miller en su libro La manada inteligente:

Cada equipo de cuatro personas simulaba un operativo antiterrorista. Su misión: barajar las pruebas para identificar a los terroristas, descubrir lo que planeaban hacer y determinar cuál de los edificios tenían en el punto de mira. Les dieron una hora para completar la tarea.

Los equipos no fueron organizados al azar, sino en función de los resultados que sus integrantes habían obtenido tras someterse a diversas baterías de test sobre memoria verbal, capacidad de reconocimiento facial y otras. Así pues, cada equipo estaba compuesto de dos expertos (estudiantes que habían obtenido resultados altos tanto en las pruebas verbales como visuales) y dos generalistas (estudiantes que habían obtenido resultados medios en ambas pruebas). Otros equipos estuvieron formados sólo por generalistas.

Lo que debía esclarecerse con esta particular composición de equipos, en consecuencia, era si la diversidad conocimientos del equipo realmente afectaba al rendimiento tanto como las habilidades que presentaran sus miembros individualmente.

El experimento también tenía otro objetivo paralelo:

Querían ver si el rendimiento de un grupo podía mejorar si sus integrantes dedicaban un tiempo a ordenar explícitamente cuáles eran las habilidades de cada uno y a asignar a cada persona una tarea adecuada (como, por ejemplo, descodifica correos electrónicos o estudiar fotografías), y posteriormente hablaban de la información que hubieran obtenido. En otras palabras, ¿eso les permitiría sacar provecho no sólo de su diversidad de conocimientos, sino también de su diversidad de habilidades? Para descubrirlo, revelaron a los equipos cuáles habían sido las puntuaciones de cada miembro en los test, pero sólo instruyeron a la mitad de los equipos acerca de cómo asignar tareas. A los de la otra mitad, los dejaron para que se las arreglaran solos.

Los resultados fueron los siguientes: los equipos con más éxito en la identificación del objetivo y los terroristas fueron los que incluían expertos que aplicaron sus habilidades adecuadamente y colaboraron activamente con los demás.

Pero lo más sorprendente fue que los equipos con expertos que no se preocuparon de coordinar su trabajo obtuvieran resultados tan decepcionantes. Incluso tuvieron resultados inferiores a los equipos en los que no había ningún experto.

Anita Wooley lo explica así:

Grabamos a todos los equipos y los observamos muchas veces. Al parecer, lo que ocurrió fue que, cuando dos de las personas eran expertas y las otras dos no, tenía lugar algo relacionado con el estatus. Los dos no expertos respetaban el criterio de los que lo eran, cuando en realidad era necesaria la información que pudieran aportar los cuatro para resolver el problema adecuadamente”.

Este esquema parece reproducirse es múltiples equipos de análisis, desde personal sanitario que emite diagnósticos a equipos financieros que evalúan una inversión: los expertos parece que no necesiten colaboración porque son muy buenos en lo suyo. No se ven como parte integrante del grupo. Lo que acaba por desperdiciar el potencial de relacionar el talento colectivo.

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