Cada uno de nosotros, últimamente, a raíz de la Covid-19, escogemos al experto que dice lo que queremos oír. Repetimos lo que dice sin prestar tanta atención a lo que dice. Son opiniones de expertos pret a porter. Y eso es posible solo por una razón doble: los expertos se equivocan, y hay muchas cosas que no se saben y sobre las cuales se puede tener opiniones diversas.
¿Los expertos se equivocan? ¿Acaso no son expertos? Sí, pero las cosas no son tan sencillas.
Principio de Peter
Hay zafios doctos, ignorantes que se escudan en los títulos académicos pero que carecen de erudición verdadera por su falta de curiosidad y humildad y su estrechura de miras. También hay expertos cegados de ideología. Y otros expertos que han llegado donde están de formas que distan de ser meritocráticas.
Postulado por el catedrático de ciencias de la educación de la Universidad del Sur de California Laurence J. Peter, principio de Peter o principio de incompetencia de Peter afirma que las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, a tal punto que llegan a un puesto en el que no pueden formular ni siquiera los objetivos de un trabajo, y alcanzan su máximo nivel de incompetencia.
Un grupo de investigadores de la Universidad de Minnesota, el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y la Universidad de Yale comprobó este principio al estudiar más de cien empresas estadounidenses en las cuales los empleados que mejor desempeño tuvieron en su rol fueron promovidos a cargos de gerente. Y cuando sucedió este ascenso, esos jefes no fueron competentes en un rol de liderazgo.
Es decir, que uno puede ser bueno en una cosa específica, pero luego fracasa cuando le dan más responsabilidades. Esto también sucede porque hay muchos mecanismos de ascenso que poco o nada tienen que ver con la meritocracia: uno puede ascender por ser conformista (aquel que no cuestiona nada dentro de la empresa y asume el papel de mero ejecutor de lo que dicta la jerarquía), por deficiente latente (los que ascienden bien por razones de antigüedad en la compañía, bien por fidelidad y cierta resolución en el cargo anterior) y el mejor de todos: adular a los superiores, lamer culos.
Esto explica por cierto por qué hay muchas empresas, incluso grandes empresas o multinacionales, que parecen sostenerse apenas por un par de hilos. Que parecen castillos de naipes a punto de desplomarse con un soplido. He tenido la suerte o la desgracia de trabajar para muchas de esas empresas y verlas por dentro, y asustarme. Asustarme de verdad. Es como si no hubiera nadie al volante. Como si los que se dedican a contratar a profesionales solo acertaran de casualidad. Trabajadores random que solo tienen una neurona. Naturalmente, esto explica también la llamada Ley de Pareto: basta que al menos el 20 por ciento de los trabajadores desempeñen bien su trabajo para que la empresa no se vaya al garete aunque el 80 por ciento restante lo haga mal. Este princopio se puede encontrar en muchas otras organizaciones: por ejemplo, Wikipedia.
Dos erroes básicos
Philip Tetlock, el miembro más joven de un comité de la Academia Nacional de las Ciencias de Estados Unidos, emprendió en 1984 una investigación sobre los conocimientos y el juicio de los expertos. Durante 20 años, estudió a expertos (generalmente asesores en cuestiones políticas y económicas): politólogos, economistas, abogados, diplomáticos, etc. Había desde periodistas hasta profesores universitarios. Más de la mitad eran doctores.
El método de Tetlock para evaluar la calidad de las opiniones de estos expertos era pedirles que hicieran predicciones precisas y cuantificables (contestando entre unos y otros hasta un total de 27.450 preguntas) y luego esperar a ver si se cumplían. La cuestión es que rara vez se cumplían. Los expertos fallaban y su incapacidad de predecir el futuro era solo un síntoma más de su clamoroso fracaso a la hora de comprender plenamente las complejidades del presente.
La lección que debemos aprender de la investigación de Tetlock es que no deberíamos creer que los expertos siempre están seguros de lo que deben hacer (aunque lo parezca). Que los expertos saben más que nosotros, pero no mucho más. Y que los expertos aún ignoran mucho más de lo que admiten (sobre todo en el ámbito de las ciencias sociales). Lo más interesante para saber si debemos fiarnos más o menos de un experto, según lo que descubrió Tetlock, es que los expertos que más se equivocan reunen una o dos de las siguientes características:
Superpronosticadores: El arte y la ciencia de la predicción (ensayos)
- Aparecen en los medios de comun icación. Cuanto más tiempo aparecían disertando en televisión, por ejemplo, más incompetentes se mostraban.
- Les cuesta cambiar de opinión. Popularmente, se considera que tener fama de cambiar de opinión te convierte en un “veleta”, en alguien que no tiene las cosas demasiado claras. Sin embargo, ocurre que es justo lo contrario: un experto fiable es el que admite sus errores y corrige el rumbo continuamente, en función de las nuevas circunstancias o los nuevos datos.
En el siguiente vídeo, os hablo más en profundidad de algunos de estos asuntos:
En definitivia: para eso existen tan duras exigencias en la ciencia: porque al ciencia no confía en los expertos, ni tampoco en los científicos. Precisamente la ciencia fue diseñada para superar la falibilidad del ser humano, y los científicos también son seres humanos. Así que ‘ciencia’ y ‘científico’ no pueden ser cosas más distintas. Porque los científicos también son seres humanos y todos los humanos tenemos una ideología, o somos presas de sesgos, prejuicios o tontadas varias. Para eso existe la ciencia: para descartar las afirmaciones que no logren pasar su estricto método de verificación. La ciencia es la última línea de defensa de los defectos del pensamiento humano, también el de los expertos: la fe, el dogma, la revelación, la autoridad, el carisma, el misticismo, la adivinación, las visiones, las corazonadas o… la ideología política que apoyas con el fervor de un creyente.
Ver 1 comentarios