El marketing, si nos ponemos cínicos, sería la herramienta para engatusar al consumidor a fin de que gaste su dinero en cosas que no necesita, e incluso en cosas que a primera vista no llamarían su atención. El marketing, sin embargo, no tiene tando poder: sirve más para informar al consumidor, a fin de que éste escoja mejor lo que necesita comprar, que para persuadirle: a pesar de las apariencias, el marketing tiene un carácter más descriptivo que prescriptivo.
Sea como fuere, hay empresas que sin necesidad de invertir en grandes campañas de marketing consiguen atraer la atención y el interés de un gran número de consumidores. ¿Cuál es el secreto?
Entre estas marcas se encuentra Starbucks, New Balance o Whole Foods, a juicio de los expertos de la Universidad de Bentley Rajendra Sisodia, David Wolfe y Jagdish N. Seh. Todas ellas son empresas que han establecido vínculos muy fuertes entre los consumidores, convirtiéndolos en leales hasta la médula. En resumidas cuentas, son empresas que no solo se han ganado la cartera de los consumidores, sino también su corazón.
Al analizar el funcionamiento de estas empresas se localizaron una serie de patrones fijos. Por ejemplo, que se apartaban de rígidas estructuras jerárquicas: se valoraban tanto las decisiones que llegaban de la plantilla como las que se tomaban en las oficinas de la dirección. De este modo, las fuentes de información se diversificaban, como en Wikipedia.
En Whole Foods, por ejemplo, una cadena de supermercados que he podido probar en ciudades como Nueva York y Los Ángeles (personalmente me parece el mejor supermercado en el que he podido hacer la compra), se concede a cada una de sus sucursales un alto nivel de autonomía a la hora de tomar decisiones sobre la organización de la tienda, reflejando las necesidades locales de la comunidad.
También se igualan los sueldos: en Whole Foods nadie puede ganar más de 18 veces lo que gana el trabajador medio, siendo la proporción de media en el resto de empresas estadounidenses de más de 400 a 1. También hay más oportunidades de ganar más dinero. Por ejemplo, en Google hay “bonus de pares”, por la que los trabajadores pueden otorgar espontáneamente una paga extra de 500 dólares a un colega por una buena idea, o por completar un proyecto de gran envergadura.
Otro rasgo característicos de esta clase de empresas lo define así Steven Johnson en su libro Futuro perfecto:
no consideraban que su responsabilidad final fuera “crear valor para el accionista”. Cuando la dirección tenía que tomar decisiones clave, no se fijaba exclusivamente en cómo sentaría esas decisiones en Wall Street. Estas empresas respondían a un modelo de “partes interesadas” (stakeholders), en virtud del cual las decisiones debían ser reflejo de los diversos intereses y necesidades de varios grupos: clientes, empleados, directivos, accionistas, e incluso las comunidades en las que se encuentran sus tiendas, oficinas o fábricas.
También existe una gran transparencia en las retribuciones de todo el equipo. Así cualquier desigualdad salarial puede ser fácilmente denunciada y corregida.
Sisodia y sus colegas analizaron la cotización en bolsa de una docena de empresas que encarnaran todos estos valores, y descubrieron que obtenían resultados mejores que la media del mercado por un extraordinario margen.
En los diez años anteriores a 2006, estas empresas habían generado un valor para sus accionistas del 1.026 por 100, comparado con el 122 por 100 de las 500 del índice Standard & Poor´s.
Es decir, la búsqueda de beneficios a largo plazo parece mejor estrategia que la búsqueda de beneficios a corto plazo. Un negocio no es una máquina, sino un sistema complejo, interdependiente y en constante evolución. Es importante otorgar poder a los empleados a fin de extender la red de partes interesadas. Los resultados no solo mejoran las condiciones de los trabajadores, sino que se refleja en un servicio que el consumidor valora particularmente.
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